在新的市场政策下，房地产开发企业很难通过土地储备享受土地增值收入，企业的投资收入越来越依赖于房地产开发。项目成本越来越高，利润率越来越低，这将是市场的主要特征之一。这意味着，为了实现可持续、快速、稳定的发展，房地产开发企业必须追求规模效益。因此，实施多项目开发，最大限度地提高项目附加值和利润率，已成为开发企业的必然选择。

   根据兰德企管研究室2006年10月的市场调查结果，在随机选取的300家各类典型房地产开发企业中有84％的企业在同时进行多项目开发，有15％的企业同时开发的项目数量在5个（含）以上；其中，73家房地产上市全部进行多项目开发，资质一、二级企业中90％进行多项目开发。可以说，多项目开发是当前房地产市场的最主要特征，是企业做大、做强的必由之路。

多项目开发综合症

   在多项目开发下，特别是在多项目开发初期，许多企业存在以下问题： ◎ 公司与项目部(项目公司)职权分工不明确，工作界面关系不明确； ◎ 公司总部的支持和管理职能不能有效发挥，项目部难以有效评估； ◎ 项目部（项目公司）受项目经理的“人治”影响较大，或者过于依赖公司，或者不愿服从公司管理； ◎ 项目部(项目公司)执行力差，计划、计划、指令执行结果往往偏差较大； ◎ 与股东、供应商等合作单位的公共关系不和谐； ◎ 人力资源和资金供应紧张，既有资源又无法共享； ◎ 对企业品牌建设贡献不大等。

   这些问题是多项目开发综合症的主要特征，其结果往往是：工作效率低，目标偏差率高（特别是计划成本和利润目标）。上海一家著名开发企业的董事长说：公司运营的项目有八个，其中六个在其他地方。即使每个项目每月去一次，20天也会消失。公司必须处理很多事情。它还必须运行土地、金钱和关系。一个月四十天是不够的。它们都是铁人和飞人。像董事长这样的行业企业一定不少。

为什么会出现多项目开发综合症

一是业务发展战略不明确

   战略发展规划是企业发展的指南针，北斗之星。房地产开发企业的业务发展战略一般包括市场发展规划、区域发展规划、产品发展规划等。在多项目开发之初，房地产企业应研究制定明确的发展规划。如市场发展规划、土地一级开发、房地产开发、经营性房地产开发等三个市场的发展规划是什么，各自的目标是什么，应逐一明确。例如，区域发展规划是主要关注北京、上海等一线城市，还是二、三线城市；是集中在该地区，还是扩展到珠江三角洲、长江三角洲、京津塘地区；是扩大厦门、宁波、青岛、大连等沿海城市，还是扩大福州、南京、济南、沈阳等省会城市；是重点发展东部城市，还是积极发展武汉、长沙、合肥、南昌等中部城市。在确定目标方向后，还应进一步分析目标城市的空置率、第三产业的比例，以确定进入多个项目的战略规模，否则，就必须尽快明确定进入多个项目的规模或多个综合症。

二是资源配置不合理

   众所周知，房地产企业是一家资源密集型企业。根据范围，房地产企业资源可分为内部资源和外部资源。内部资源包括人力资源、财务资源、土地资源、技术资源、品牌资源等，外部资源包括供应商资源、政府资源、客户资源等。可分为显性资源和隐性资源。其中，显性资源是物质资源，包括人力资源、财务资源、土地资源、客户资源等，隐性资源是技术、品牌、

文化、公共关系、战略、制度等。社会发展的过程是资源配置的过程，企业发展的过程也是资源配置的过程。企业要实现持续健康发展，必须要做到各类资源的最优化配置。 只有做到资源的最优化配置，才能使资源价值最大化，既可以防止某些资源的浪费，又能减少因某些资源的短缺（所谓“短板”）而影响企业的发展。资源整合是资源配置的内容之一，资源配置才是企业发展所必须具备的核心能力。 许多企业在实施多项目开发时，不能有效地优化、配置资源，有的以“短板”资源为配置标杆，显得过于保守，致使造成其他资源的浪费；有的以“长板”资源为配置标杆，显得过于冒进，致使其他资源（如人力资源、资金资源）过度紧张，甚至经不起重大外来因素的影响或冲击。顺驰就是这方面的活鲜鲜的例子。事实上，不只是顺驰，业界绝大多数从事多项目开发的企业都普遍存在资源匮乏的现象，包括人力资源匮乏，资金资源匮乏，技术资源匮乏，等等。不匮乏的，却往往是土地资源、关系资源，这真实市场给各个企业开的一个大玩笑。

第三，规章制度不健全

企业要保持持续、稳健的发展必须建立、健全一套全面、适宜、有效的规章制度。与其他行业相比，房地产开发企业在人力资源、资金运作、成本控制、招标采购等方面有很大的特殊性和管理的难度。针对不同的管理板块或职能模块，房地产企业应建立以下管理分体系：

行政事务管理体系；信息管理体系；法律事务管理体系；人力资源管理体系；财务管理与成本控制体系；投资者关系管理体系；供方管理与采购管理体系；项目（工程）管理体系；营销管理体系；客户关系管理体系等。 健全的规章制度、完善的管理体系是企业发展的基本保障。在发展初期，因为管理层级少、人员少，只有一本简单的《管理制度汇编》就可以了。但是在多项目下，人员多了，部门多了，层级多了，资金流、信息流复杂了，工作流程拉长了，如果企业没有一套全面、适宜、有效的管理体系，就必然导致权利交集或责任真空，进而出现“多项目开发综合症”。

不要盲从“标杆”企业

或许是快速发展的中国房地产业缺乏真正的榜样，许多企业习惯给自己找一个标杆企业。对顺驰褒也罢，贬也罢，在顺驰快速发展的初期，想必顺驰还是挑逗起了许多业界企业羡慕的目光，特别是一些也处于快速发展阶段的企业中有不少企业将顺驰视为标杆。当然，更多的企业还是将万科视为标杆，特别是在冯仑先生发表《学习万科好榜样》后，将万科视为标杆企业的企业就更多了。 树立标杆企业可以使企业在共同愿景下形成共同努力的目标，树立标杆企业的目的是学习，但绝不应是照搬或盲从。 以万科为例，之所以希望业界企业不要盲从，有两点原因：

第一，没有可比性。

截至2005年末，万科总资产219.9亿元，净资产83.1亿元。2005年，万科实际完成开工面积259.3万平方米，同比增长7.9%，同期竣工面积217.4万平方米，同比增长37.9%。虽然很多单项指标万科都不是第一，但在综合实力上，万科在国内房地产业是名副其实的NO.1。万科能成为业界的NO.1有很多历史的、现时的、客观的、个人的原因，是绝大多数企业所无以比拟的。特别是万科的研发力量、服务观念、品牌价值、企业文化是难以模仿的。另外，多年来，万科走的是做减法的专业化之路，而业界许多企业走的是相关多元化之路：不仅自己的销售公司、物业公司，甚至还有建筑公司、绿化公司――也没有什么可比性。再说，万科的专业化发展模式有其历史的原因，对万科是成功的，但对其他企业却不一定适合。每一家企业有每一家企业的特殊情况，企业群本身也是多元化的，怎么可能有单一的发展模式呢？对每一家企业来说，适合自己的，就是最好的。